Table des matières
« Il n'y a rien de moins productif que de rendre plus efficace ce qui ne doit pas être fait du tout. - Peter Drucker
Comment cela s'applique-t-il à vous et à vos projets de conseil ? Avez-vous déjà vu un projet interne ne pas livrer assez vite et fort à cause de joueurs coincés dans leurs opérations quotidiennes, pétrifiés à l'idée de mettre en péril leur carrière ? Bien sûr, vous avez. Le conseil peut être un puissant levier pour les entreprises pour accélérer la création de valeur et éviter ces écueils. Il répond à deux enjeux principaux : concentration et indépendance. Les projets soutenus par le bon consultant peuvent atteindre une valeur plus élevée que les mêmes projets réalisés en interne.
Mais les entreprises n'optimisent pas toujours leur utilisation du conseil.
- Ils sous-utilisent le conseil. Cette situation est assez fréquente dans les industries traditionnelles, telles que la chimie ou la fabrication, et s'applique aux petites et moyennes entreprises. Les dirigeants ont tendance à penser que le conseil coûte cher ou que les consultants ne créent pas vraiment de valeur. Le conseil est perçu comme un signe de faiblesse et un gaspillage d'argent.
- Ils abusentize la consultation. Dans certaines entreprises, les cadres ne peuvent pas bouger le petit doigt sans l'aide d'un consultant. Une grande banque européenne a remarqué lors d'un exercice budgétaire soutenu par un grand cabinet de conseil que toutes les différentes fonctions du groupe avaient préparé la rencontre avec leur consultant « privé ». Un autre consultant en gestion du changement s'est rendu compte que tous les participants à l'atelier de consolidation d'équipe qu'il animait pour son client manufacturier provenaient de divers cabinets de conseil.
- Ils utilisent des consultants sur les mauvais projets. Cette erreur est la plus courante. Les entreprises n'anticipent pas toujours et ne hiérarchisent pas toujours leurs besoins de conseil et s'en remettent à leur consultant chaque fois qu'elles sont bloquées ou ont besoin d'accélérer. Le premier qui utilise le budget obtient souvent les ressources. Mais la mise en place d'un tout nouvel ERP sur une division sur le point d'être cédée est-elle une bonne idée ?
- Ils se perdent entre l'interne et l'externe. C'est une erreur délicate. Ces entreprises ont identifié les priorités de leurs projets, mais elles ont sous-estimé les enjeux de leur traitement en interne ou les bénéfices de l'intervention de tiers.
- Ils utilisent les mauvais modèles de rémunération. Il existe de nombreuses façons de rémunérer les consultants, et chacune a une gamme d'applications lorsqu'elle profite aux deux parties. Peu d'entreprises maîtrisent ce sujet et appliquent des modèles de rémunération optimisés. Faut-il compenser le temps ou l'impact ? Comment gérer un projet qui a un an de retard ?
La première étape pour optimiser votre utilisation du conseil est de vous assurer que vous dépensez votre argent sur les bons projets.
Vos dépenses de conseil sont-elles alignées sur votre stratégie ?
Votre stratégie reflète votre vision et vos projets de conseil doivent être entièrement synchronisés avec les deux.
« Faites face à la réalité telle qu'elle est, pas telle qu'elle était ou telle que vous souhaitez qu'elle soit. » - Jack Welch
Aucune stratégie unique ne produira comme par magie un avantage concurrentiel pour votre entreprise. Mais la plupart des dirigeants reconnaîtraient que, outre une stratégie ambitieuse, le succès ne peut pas se produire sans aligner tous les éléments de l'entreprise, y compris les dépenses et l'organisation, à la stratégie globale. Pour les dépenses de conseil, cela signifie dépenser la bonne somme d'argent sur les bons projets.
Vos projets sont-ils stratégiques ?
Parmi les projets de conseil réalisés au cours des 12 derniers mois, combien soutenaient votre stratégie, ou étaient au moins considérés comme stratégiques lors de leur lancement ?
Il existe principalement deux types de projets stratégiques :
- Le projet soutient un flux de travail stratégique de base qui fera directement progresser la vision à long terme de l'entreprise. Les projets permettant des projets stratégiques entrent également dans cette catégorie. Par exemple, votre entreprise a décidé de mettre en place une organisation centrée sur le client. Le projet de conseil accompagnant la transformation sera considéré comme un Projet de stratégie de base.
- Le projet est nécessaire pour s'adapter à une problématique ou à une nouvelle réglementation. Par exemple, lorsque le gouvernement français a décidé de réglementer la distribution de gaz en 2000, tous les opérateurs de gaz en France avaient deux ans pour se conformer à la nouvelle réglementation. Le projet d'accompagnement de l'adaptation des règles internes et des organisations a été un Projet d'adaptation stratégique.
Vous pouvez trier vos projets dans ces deux catégories. Vous pouvez avoir un nombre limité de projets non stratégiques, comme notamment des petits projets sous le seuil de gestion de la demande. Si vous avez un nombre important de projets non stratégiques, ou si vous avez des projets non stratégiques plus importants, prenez le temps de vous poser les questions suivantes :
- Pourquoi avons-nous embauché des consultants sur ce projet spécifique?
- Quel a été le processus de prise de décision ?
- Le projet était-il nécessaire ?
- Quel a été le retour sur investissement ?
Répondre à ces questions vous aidera à établir des lignes directrices pour vos équipes lors de l'évaluation si un projet est stratégique ou non.
"Certaines personnes veulent que cela se produise, certains souhaitent que cela se produise, d'autres le font." - Michael Jordan.
Vos efforts sont-ils congruents ?
Quel que soit le modèle stratégique que vous utilisez, que ce soit Stratégie compétitive de Michael Porter, Stratégie Océan Bleu de Chan Kim et Renée Mauborgne, ou Jouer pour gagner d'Alan George Lafley et Roger Martin, la création d'une position concurrentielle durable repose sur des choix et le renforcement d'activités spécifiques pour parvenir à une proposition de valeur unique.
Ces activités, également appelées capacités, se renforceront mutuellement et rendront votre positionnement très difficile à reproduire pour la concurrence. Si vos concurrents ne peuvent atteindre que 95% d'une capacité donnée, cela s'aggrave lorsque vous combinez sept d'entre eux.
Par conséquent, les efforts que vous déployez pour mettre en œuvre votre stratégie doivent être cohérents. Vous devez vous assurer que vous avez cartographié les activités clés pour exécuter votre stratégie et ne pas laisser certains éléments clés de côté. Cela nécessitera probablement de revoir régulièrement l'allocation de vos ressources et en particulier d'utiliser votre budget de conseil.
Imaginez une situation où une entreprise sidérurgique souhaite changer son positionnement d'acteur de matières premières à un pur acteur de matériaux de spécialité. Pour faire avancer cet agenda, ils devront travailler sur leur pipeline d'innovation, leur mix produits, leur marketing, leur organisation commerciale, leur organisation opérationnelle et leur efficacité, leurs talents, etc. S'ils concentrent leur budget de conseil sur l'innovation, par exemple, ils peuvent lancer plusieurs projets stratégiques. dans une rangée. Cependant, les autres éléments de la stratégie ne bénéficieront pas de la même accélération et deviendront ainsi un goulot d'étranglement pour l'exécution globale de la stratégie.
« Les positions construites sur des systèmes d'activités sont beaucoup plus durables que celles construites sur des activités individuelles. » – Michael Porter.
Votre séquençage/timing est-il optimal ?
Vous connaissez le dicton : « Le timing est tout. » Cela peut faire toute la différence lorsque vous planifiez des projets au fil des ans et que vous les séquencez intelligemment.
Jetez un autre regard sur les projets que vous avez lancés l'année dernière.
- Avez-vous lancé les projets au bon moment ?
- Tous les projets étaient-ils prioritaires ?
- Avez-vous découpé les projets en phases pertinentes ?
- Y a-t-il eu des phases qui auraient pu être lancées plus tard ?
- Avez-vous évalué les interdépendances avec d'autres activités ou projets dans votre séquencement/calendrier du projet ?
- Avez-vous pu autofinancer certains de vos projets ?
- Vos projets ont-ils intégré des gains rapides pour faciliter le changement ?
Une priorité élevée ne signifie pas toujours que le meilleur moment est maintenant. Nous avons discuté des facilitateurs de projets stratégiques : ces projets contribuent au succès des projets stratégiques de base. Il ne sert évidemment à rien de lancer le projet stratégique de base avant ses facilitateurs.
Les stratégies sont généralement fixées pour une période de 3 à 5 ans. Les objectifs à court terme et les catalyseurs des grands projets devraient être au centre de l'attention au début de l'année 1. À partir du milieu de l'année 1 et jusqu'à l'année 2, vous devriez travailler sur les grands projets. L'année 3 est l'année de consolidation.
"Le temps perdu n'est jamais retrouvé." - Benjamin Franklin
Avez-vous défini une stratégie de conseil ?
Comme tout niveau stratégique, le conseil doit être intégré très tôt dans le cycle stratégique pour tirer pleinement parti de son utilisation. Nous avons mentionné l'importance d'aligner vos dépenses de conseil et votre stratégie globale. Pour aller plus loin, vous pouvez définir comment vous utilisez le conseil dans votre entreprise en traduisant votre stratégie en stratégie de conseil.
- Traduisez vos priorités de haut niveau en clusters et définissez les ressources que vous souhaitez allouer à chaque cluster.
- Identifiez les projets potentiels et déterminez la contribution à chacun de vos clusters.
- Définissez les priorités, séquencez intelligemment vos projets, gérez les interdépendances et exécutez une évaluation make-or-buy.
Les clusters à utiliser pour cet exercice peuvent être entièrement personnalisés pour votre organisation. Ce qui compte vraiment, c'est de s'assurer de couvrir tout le spectre des projets avec une méthodologie qui vous permettra de faire des choix. Si vous ne savez pas par où commencer, vous pouvez utiliser les quatre clusters suivants :
- Planification stratégique (où jouer, comment gagner, priorités d'allocation des ressources)
- L'efficacité opérationnelle (efficience et efficacité des activités)
- Croissance et innovation (ensemble d'activités pour grandir et aller au-delà de votre cœur)
- Facilitateurs et gouvernance (tous les catalyseurs pour ce qui précède, y compris le changement)
Définir la stratégie de conseil est un exercice d'équipe. Si votre volume de conseil est important, vous devriez envisager de consacrer une petite équipe pour exécuter le cycle de définition de la stratégie de conseil et garantir l'exécution de la stratégie. N'hésitez pas à mixer les rôles entre les équipes stratégie et achats et les différents métiers.
En fin de compte, le but de cet exercice n'est pas de s'emparer de la prise de décision. Les métiers doivent garder la maîtrise de leurs dépenses de conseil. Cependant, vous devez toujours vous assurer qu'ils tirent le meilleur parti du conseil en mettant en œuvre les bonnes pratiques.
Lors de la mise en œuvre, optimisez-vous votre utilisation du conseil ?
Si vous avez atteint ce point du livre, vous êtes déjà assez avancé dans la mise en œuvre des meilleures pratiques pour vos achats de conseil. Il y a quelques étapes supplémentaires que vous pouvez suivre pour atteindre le meilleur niveau et libérer votre machine de création de valeur.
« Si j'avais eu plus de temps, je t'aurais écrit une lettre plus courte. - Blaise Pascal.
Avez-vous le bon ROI ?
On ne peut pas parler d'alignement stratégique et de dépenses de conseil sans évoquer le retour sur investissement et la performance. Vous savez maintenant si vous avez dépensé votre argent sur les bons projets, mais avez-vous obtenu les résultats que vous attendiez ?
- Avez-vous pu atteindre les objectifs stratégiques que vous aviez définis en début d'année ?
- Êtes-vous satisfait du ROI des projets que vous avez lancés l'année dernière ?
- Êtes-vous satisfait de la performance des consultants que vous avez embauchés l'année dernière?
- Avez-vous le sentiment d'avoir le bon rapport qualité-prix pour l'argent que vous avez dépensé ?
Mesurer la performance de votre projet de conseil et évaluer le retour sur investissement est la première étape pour optimiser votre utilisation du conseil.
Vous regroupez des projets similaires ?
Parmi les projets stratégiques, vous pourriez trouver des redondances sur les projets et/ou des synergies potentielles. Vous pourriez vous retrouver dans une (ou plusieurs) des situations suivantes :
- Vous avez lancé à peu près les mêmes projets dans différentes parties de l'organisation. Lorsqu'une orientation stratégique est définie, toutes les unités commerciales et fonctions doivent se traduire dans leur stratégie. Et souvent, il se traduit sur les mêmes actions et projets.
- Vous avez travaillé avec le même cabinet de conseil à tous les niveaux. Certains cabinets de conseil ont une expertise de niche unique. Si différentes parties de l'organisation devaient travailler dans le même domaine, elles auraient peut-être travaillé avec les mêmes consultants. La familiarité du client et les recommandations personnelles sont deux moteurs de choix majeurs pour les prestataires de conseil.
- Vous avez travaillé sur le même sujet à travers un ensemble de projets. Cela peut être parce que vos équipes voulaient rester sous le seuil de gestion de la demande ou parce que l'incertitude était trop élevée au début du projet pour s'engager à plus grande échelle.
Comme vous pouvez le voir, il existe de nombreuses façons de trouver des synergies sur les projets. Une erreur courante dans les situations mentionnées ci-dessus est le manque d'anticipation.
Avez-vous conçu une stratégie make-or-buy ?
La plupart des entreprises évaluent les avantages de gérer un projet en interne plutôt que d'embaucher des consultants. Mais tous les cadres n'ont pas la même compréhension de la gestion de projet, du conseil et de l'approvisionnement, ce qui conduit à des décisions inégales et donc à la création de valeur.
Vous devez définir une stratégie de fabrication ou d'achat étroitement liée à votre système de gestion de la demande pour uniformiser le terrain et prendre le contrôle du processus. Votre stratégie doit guider vos dirigeants à travers trois étapes principales :
- Mon projet est-il un bon candidat à l'externalisation ? Les cimetières de projets regorgent de projets avec une portée vague et des livrables peu clairs. Et ils ne finissaient généralement pas bien.
- Ce projet est-il la clé pour exécuter ma stratégie ? Ou en d'autres termes, le projet est-il aligné avec ma stratégie ?
- L'embauche de consultants externes sur ce projet créera-t-elle plus de valeur que la constitution d'une équipe interne ? C'est un élément clé du dilemme du faire ou de l'achat. Vous pouvez décider d'externaliser un projet pour accéder à des compétences de niche ou tirer parti d'une intervention tierce. Mais dans tous les cas, vous devez obtenir une valeur plus élevée.
Travaillez avec vos secteurs d'activité pour vous assurer que le changement persiste et que vous captez tous les avantages de votre stratégie de fabrication ou d'achat.
Comment gérez-vous la queue de vos dépenses de conseil ?
De nombreuses entreprises s'intéressent à la réduction de leurs dépenses résiduelles. Ils se rendent compte que la queue peut représenter d'énormes potentiels d'économies. Étant donné que la pression sur les dépenses opérationnelles ne disparaît pas, cela peut être une autre initiative pour atteindre leur objectif d'économies.
La catégorie conseil ajoute une couche de complexité. Le marché du conseil est exceptionnellement diversifié, avec un portefeuille de vastes projets potentiels. Les relations interpersonnelles et l'adéquation culturelle sont également des dimensions importantes qui impactent les achats et la performance des équipes de consultants.
Plus que dans d'autres catégories, les dépenses finales doivent être évaluées par des cadres ayant une solide compréhension à la fois des pratiques d'approvisionnement et du marché du conseil et de l'économie. Mais lorsque les dépenses finales sont correctement gérées, une entreprise peut s'attendre à des économies de 5 à 40%.
Obtenez-vous le meilleur des différents modèles de rémunération ?
Enfin, les entreprises devraient profiter des différents modèles de rémunération. Les entreprises peuvent facilement se perdre parmi les frais quotidiens, les frais fixes et les frais basés sur les performances.
Hormis les frais journaliers, qui sont rarement une bonne affaire, les différentes structures tarifaires ont des avantages et des inconvénients et peuvent s'appliquer à une série de projets au profit des deux parties.
Les forfaits peuvent être intéressants pour des projets aux résultats intangibles comme les projets de leadership ou de culture. En revanche, les honoraires basés sur la performance sont extrêmement efficaces pour les projets avec des résultats tangibles tels que l'efficacité des ventes ou la réduction des coûts.
La maîtrise des différents modèles de rémunération peut permettre aux entreprises d'obtenir plus de valeur et d'investir moins en amont sur certains projets et d'utiliser la valeur créée pour payer le reste du projet.
Pour la plupart des entreprises, la concentration et l'indépendance sont les principaux défis lorsqu'il s'agit de leurs dépenses de conseil. La clé pour optimiser vos dépenses de conseil et développer une stratégie de conseil hautement efficace consiste à naviguer dans le paysage commercial exigeant d'aujourd'hui, en évitant de sous-utiliser ou de surutiliser le conseil, d'utiliser des modèles de rémunération inappropriés ou de travailler avec les mauvais consultants sur les mauvais projets. Mais avec une stratégie de conseil congruente et bien définie, vous pouvez accélérer avec succès l'exécution de votre stratégie commerciale et libérer une valeur substantielle. Le prochain niveau pour créer plus de valeur est d'apprendre à tirer parti des perturbations qui se produisent dans le conseil et l'approvisionnement en particulier.
5 plats à emporter pour les cadres occupés
- Très peu d'entreprises associent leur stratégie à leur recours au conseil.
- Une stratégie de conseil peut être construite autour de quatre pôles : planification stratégique, croissance et innovation, efficacité opérationnelle et gouvernance et facilitateurs.
- Les meilleures pratiques, telles que le regroupement de projets et la gestion des dépenses finales, peuvent générer des économies et libérer des budgets supplémentaires.
- La mise en œuvre d'une stratégie make-or-buy peut avoir un effet multiplicateur sur votre système de gestion de la demande.
- Pensez à utiliser différents modèles de rémunération pour tirer le meilleur parti de vos projets.
English 
Français 
Português 
